Catherine GAILLARD – Responsable du Bureau Management visuel à la DGAVE de la ville de Marseille


Catherine Gaillard est la responsable du Bureau du Management Visuel à la ville de Marseille. Fonctionnaire depuis 1984 à la ville de Marseille (déjà 31 ans de Service Public) et fière de l’être de surcroit ! Elle aime à dire que l’un des grands intérêts d’être dans la Fonction Publique, outre celui d’être au plus près de la population et du terrain, c’est à dire d’être au service du public, est celui de pouvoir changer de métier sans changer de Patron.

Elle a occupé divers postes : création du premier Service Public Droits des femmes et de Médiation Familiale en France dans les années 90, responsable Service de Développement Durable dans les années 2000 et Responsable Management, Ressources Humaines Communication interne depuis 5 ans.

Comment s’est passé votre première rencontre avec le Mind Mapping ?

Février 2010 fût la date de mon premier contact avec le Mind Mapping dans le cadre d’une formation CNFPT intitulée  » prise de notes selon un schéma heuristique » sur 3 jours. Des crayons de couleur et des feuilles. A la main, oui oui, à la main !

Ce fût une première révélation de voir le formateur du moment, François Le Merlu, nous expliquer l’intérêt des schémas heuristiques dans le cadre d’une utilisation personnelle de prise de notes, « la prise de notes étant le nœud de tout travail intellectuel », préambule posé au démarrage de la formation.

Les avantages me sautent immédiatement aux yeux : gain de temps, compréhension plus aisée, créativité plus grande, mémorisation facilitée….

Les difficultés aussi, les habitudes ancrées, l’environnement dubitatif, le choix des mots clés, l’utilisation des couleurs, des images, des symboles…

Je réalise que je prenais déjà depuis longtemps des notes « un peu bizarres » avec des mots clés et des fléchages, du surlignage fluo, que ça partait dans tous les sens et que j’étais à l’aise avec une relecture même à intervalle de plusieurs semaines. Comme monsieur Jourdain, je cartographiais un peu sans le savoir…

Vous avez eu envie d’aller plus loin. Pouvez-vous expliquer vos motivations ?

 Lors de formation, je me suis sentie assez vite à l’étroit sur plusieurs points :

  • le formateur utilisait un logiciel de présentation et j’ai tout de suite imaginé le gain de temps considérable d’utiliser l’informatique pour faire évoluer une carte à la place du crayon et de la gomme.
  • l’utilisation uniquement personnelle dans le cadre de prises de note me semblait trop restrictive. J’imaginais tout de suite une utilisation en termes de présentation en réunion, en compte-rendu synthétique dans le cadre d’une communication interne et au sein d’une équipe, auprès de collègues de travail avec la cartographie informatique plutôt que manuelle.

Mon intérêt s’est alors porté sur ce fameux logiciel. La providence a fait son œuvre et un beau jour, comme sait si bien le faire le hasard, j’ai reçu dans ma boite mail un message sur une formation proposée par Signos d’initiation au Mind Mapping. Décembre 2010 avait lieu la suite de mon aventure cartographique… ponctuée de 3 étapes passionnantes : Mind Mapping niveau 1, 2 et 3. Signos a développé plusieurs approches du Mind Mapping pour les professionnels.

Deuxième et troisième constatations : moi qui me croyais si mal à l’aise avec l’ordinateur, braquée contre la technique y compris l’informatique… l’utilisation du clavier a été d’une facilité déconcertante. J’étais bluffée par la fluidité entre les idées et leurs mises en forme, une sorte d’évidence entre la pensée et sa restitution, entre le cerveau et la main.

J’éprouvais un sentiment de complétude, un peu comme le peintre avec son pinceau devant la toile ou le sculpteur avec son burin devant le bloc de granit. Il y a comme le sentiment que l’on sollicite tous ses sens, toutes les parties de son cerveau et donc que ce qui est produit est complet, que l’on en a bien fait le tour, que ça correspond à tout ce qui était mobilisable en soi, ou en d’autres termes que l’on a produit le meilleur de soi.

Je dis bien c’est un sentiment. Cela ne veut pas dire que le résultat est parfait et que l’on doit s’en contenter. Cela veut dire qu’il correspond à l’analyse du moment, qu’il est perfectible et qu’il évolue au fur et à mesure qu’évolue la réflexion.

Le fait que l’on puisse aller plus vite, plus loin et plus clair dans la transcription de nos pensées, c’est à dire s’économiser lors de cette première étape préliminaire à l’action, nous permet d’aller plus vite, plus loin et plus clair également dans la réalisation de l’action.

En bref d’être plus efficace pour passer du monde de l’idée au monde de l’action.

Quatrième constatation au fil des formations : les cartes sont extrêmement performantes dans le cadre d’une utilisation collective et particulièrement d’une utilisation comme outil de management. C’est assez compréhensible quand on connait tous les mécanismes cognitifs, intellectuels mais aussi relationnels mobilisés dans leur mise en œuvre.

On est dans le champ de la communication inter active et la communication inter active est ce que l’on fait en permanence et à 100 % quand on est dans un travail interpartenarial.

Vous avez utilisé le Mind Mapping dans divers contextes d’intervention : quels sont ceux qui vous semblent les plus significatifs ?

Ces années de découverte et d’apprentissage continu se sont déroulées au rythme des allers-retours entre les temps de formation et l’utilisation de l’outil dans le contexte professionnel de Collectivité Territoriale que représente la Ville de Marseille.

Plusieurs contextes d’intervention ont été expérimentés au fil des situations professionnelles à gérer. J’en retiendrai principalement quatre.

Tout d’abord ce qui est de l’ordre de la Communication et de la Présentation de documents.

  • La restitution en à peine 10 minutes d’une conférence magistrale de trois heures réalisée sous forme de carte à partir d’une prise de note MM en direct.
  • Les compte-rendus de réunions hebdomadaires réalisés à partir de prises de notes en direct et adressées à la fin de la réunion à tous les participants après leur validation en fin de séance. Un gain considérable en clarté de restitution et de relevé de décision et une économie de temps par la suppression pure et simple du travail de validation du compte-rendu produit habituellement après la réunion.
  • La communication annuelle des rapports d’activités sous forme de carte qui rend la lecture plus rapide, plus attractive et donc plus efficace.
  • La présentation chaque mois des Plans de communication et de mobilité qui sont des documents évolutifs en termes de réalisation et qui, grâce aux codes couleur utilisé sur les cartes, peuvent être suivi de manière claire et dynamique (à faire, en cours, réalisé, blocage…).

Une seule carte suffit à présenter un croisement complexe de paramètres qui nécessiterai en texte plusieurs pages d’explications et qui ne donnerai de toute façon pas une vision globale.

Ensuite tout ce qui peut concerner l’aide à la décision.

  • Dans un contexte difficile d’interface entre deux services, une carte a permis de mieux comprendre qui fait quoi comment pourquoi et avec qui et de clarifier la situation pour valider de manière collective une nouvelle proposition de fonctionnement. Toutes les parties prenantes ont visualisé et compris dans une réunion, donc en même temps, la globalité des enjeux et contraintes de chacun. Les décideurs ont donc pu prendre des décisions plus éclairées, en phase avec l’ensemble des équipes après des ajustements consentis par tous parce que compris par tous.
  • Dans un contexte difficile de réorganisation une négociation syndicale a pu évoluer d’une situation de blocage à une situation de dialogue et de reconnaissance des revendications et contraintes respectives. Au fil des rencontres les validations instantanées pendant les échanges permettaient d’avancer plus vite et plus clairement, avec une mise en exergue des vrais points de blocage, l’élimination des éléments parasitant la validation des accords comme les peurs les interprétations ou la méconnaissance de tous les éléments situationnels et enfin la carte a permis de visualiser l’évolution de la négociation, d’où on est parti et où on est arrivé en passant par quel processus.
  • Dans le domaine des Ressources Humaines, le management difficile d’une équipe par un responsable de Service a été analysée au moyen de cartes. Il a pu s’en dégager une analyse de fonctionnement d’équipe, la place de chacun dans l’organisation, le lien entre les objectifs opérationnels des collaborateurs et les objectifs stratégiques du responsable.

Les points d’accord ont été valorisés, les points de dysfonctionnement aussi avec une “visualisation” des multiples causes directes et indirectes de chaque blocage. Des modifications de modes de fonctionnement ont pu ainsi être envisagés collectivement, au vu et su de tous, validés en séance par tous.

En troisième lieu, ce que je nommerai ici “suivi de projet”.

Dans le cadre d’une importante réorganisation de plusieurs Service au sein d’une entité appelée “Délégation générale” et comprenant près de 1200 personnes, trois projets ont été réalisés avec des cartes.

  • La création d’une nouvelle Direction à partir d’un Service existant avec la nécessité de définir pour les équipes existantes les nouvelles missions dédiées. Il a fallu cartographier le contexte, faire des entretiens individuels pour l’état des lieux des postes, et passer ensuite de l’individuel au collectif avec la validation des missions face aux compétences recensées, la validation d’une nouvelle répartition des activités…pour finir avec la production d’un programme d’interventions, par secteur, par action avec un calendrier précis. Les cartes produites ont surtout permis une communication interne plus claire et décisive pour que les changements organisationnels proposés, si petits soient-ils, soient validés et réalisés.
  • En phase suivante pour le Délégué Général, la réalisation d’une carte intitulée “dynamique interne” dans laquelle est présenté le projet de la nouvelle Délégation :  le contexte qui évolue, les besoins en termes d’organisation, le nouvel organigramme des Services, la définition de ce que pourrait être la nouvelle dynamique interne, les freins possibles, les compétences collectives requises de l’organisation et les objectifs stratégiques sur lesquels le projet s’articule.
  • Cette carte a été un document de cadrage et de communication important auprès de ses proches collaborateurs pour visualiser globalement, synthétiquement l’ensemble du projet de réorganisation.
  • Dans le cadre de la communication interne, un projet de réalisation d’un site intranet de la Délégation a vu le jour avec un suivi cartographique. Des cartes de brainstorming autour du recensement des besoins par Direction et par thématiques, la recherche des informations et des partenaires externes, la mise en exergue de questions transverses, le travail sur la méthodologie et l’échéancier, la construction de l’architecture du site et son contenu, les actions d’accompagnement possibles… Toutes les étapes du projet ont fait l’objet d’analyse et de présentation cartographique jusqu’à la carte finale de présentation avant la mise en ligne.

Une aide organisationnelle efficace doublée d’une clarification des process.

En dernier lieu, l’outil de management.

C’est l’outil participatif par excellence, utilisé en équipe rapprochée, celui qui permet un vrai travail collaboratif, une production collective dans laquelle la position de chacun est respectée, consignée et mis au service d’un résultat collectif.

  • L’animation de réunion autour d’un ordre du jour projeté sur écran et alimenté au fur et à mesure des échanges avec validation des avancées, répartition des tâches, relevés de décision instantanés…
  • Tout ceci fonctionne en faveur d’une meilleure implication des participants, d’un relevé de décision plus explicite et partagé par tous, validé sur lequel on ne revient pas individuellement. Il y a une prépondérance du collectif au sortir de ce type d’animation et le sentiment que l’on a travaillé plus vite, plus facilement, plus dans le factuel et de manière plus enrichissante, plus productive.
  • Les entretiens annuels entre le responsable de service et chaque membre de son équipe sous forme de carte ont permis d’appréhender ce temps de mise au point comme une vraie réflexion sur l’adéquation entre le profil de l’agent et son poste. Tous deux devant la carte, ensemble pour la commenter et la faire évoluer en fonction des résultats obtenus par l’agent et des attentes formulées par son responsable, nous ne sommes plus dans un face à face mais dans un côte à côte, ce qui produit quelque chose d ‘extrêmement différent. Plus riche, plus impliquant pour les deux parties, plus constructif aussi, plus lisible, plus motivant du fait d’une vision plus globale de la situation. Comme un lien est fait entre le poste et l’organisation, l’intérêt supérieur du résultat pour l’organisation parait prépondérant et les ajustements nécessaires à l’évolution du poste ou du fonctionnement de l’agent dans son poste sont également mis en évidence.
La source Tous les témoignages

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